那天，有个做市场的小朋友跟我说：感觉大家工作的很没有意思，团队里很多人干两年就走了，人员流动性很大；明明每天都忙忙叨叨，可是到年底了，工作总结的时候，却不知道写什么；连她自己，作为市场部的负责人，也有些困惑，不清楚未来的方向是啥......

　　我：你们市场部都干些什么呀？

　　她：我们市场部主要是由产品经理组成，售前技术支持，销售招投标支持，样本呀说明书呀对比表呀等销售工具资料准备，产品问题收集反馈给工厂等等

　　我：那就是以售前技术支持工作为主。围着销售转了？

　　她：嗯

　　我：围着销售转，帮助销售促进业绩提升，那你们有自己KPI吗九游会J9官方网站？

　　她：没有

　　我：你想做什么？

　　她：我是市场部负责人，自然是想把市场做好呀

　　我：那你想怎么做？

　　她：不知道，所以比较困惑，你说市场部是不是就是销售的附属呀？哦，我们还有一个企划部，是单纯做活动的，还帮忙定礼品呀印样本呀什么的

　　我：你们企划部也应该叫市场部，你们叫售前技术支持部，哈哈

　　那天我们聊了两个多小时，口干舌燥，却很开心，因为遇到了一个特别喜欢思考的姑娘，在市场工作的道路上努力前行着，而且她的眼睛里有光，是我喜欢的那种。

　　回头想想，我刚上班的时候，跟她差不多，工作内容也是五花八门，样品委托分析，售前技术支持，技术交流会讲课、学术会议赞助+站展台+讲课；从产品定价，说明书翻译、样本和销售白皮书制作，竞争分析、市场分析到销售培训和代理商培训，从新产品推广方案到做整体解决方案。

　　从售前到售后，从新产品研发到上市推广，从公司内部各业务部门沟通协调到与公司总部和工厂的各种关于市场以及产品质量的反馈：整个围绕销售的一条龙服务。

　　我那时候人在市场部还兼着分析中心的工作。其实投标和售后也是干过的，有一次跟销售一块去投标，结果销售老婆生孩子，去不了现场，就我和代理商在那里一块把标投了；还有一次，去客户那里培训，新装机用户，结果工程师有事去不了，我就吭哧吭哧把仪器搬出来，核验清单，连好钢瓶，理论培训和上机操作培训一起给做了。

　　有个关系特别好的售后工程师，在学校读本科的时候就认识他，我工作后，他转了销售，他开玩笑说：以前我是他的上帝，现在我是他的奴隶。因为之前我是VIP客户，他随叫随到；现在我在市场部，他是销售，很多时候市场部干的那些事确实是支持他们销售工作的，对于能够出单子的销售，如他，自然变成了我是随叫随到。

　　那时候，一边拼命工作一边困惑着。拼命工作，是因为有太多的工作要做，困惑的原因是：以技术支持为主的市场工作，重复而劳累，忙忙叨叨一年，年底工作总结却不好写，第二年的工作内容又是一眼望到头；开始思考：这真的是我想要的吗？市场部到底是干什么的？市场部的价值在哪里？市场部是销售部门的附属吗？是不是按照公司对市场部的定位就可以把市场做好？公司对于市场部的定位是真正的市场工作吗？

　　边思考，边行动；边优化，边总结。中间也走过两三年家公司，做过不同的工作类型，终于有了一些心得体会或者说经验教训，写出来和大家分享交流。

　　这里谈到的市场工作，整体比较偏上游的技术性背景的工作，在市场部，还有很多其他细分的工作类型，大家分工合作，互相配合，无奈限于篇幅，没有办法提及，还请见谅。

　　<01>

　　以产品售前技术为主的市场部确实很容易成为销售部门的附属

　　估计很多市场部同仁的工作内容，跟刚才那姑娘还有我写的很类似，以产品售前技术支持为主，加上以此名头衍生出来的各种工作。

　　与其说是市场部，不如叫非销售非应用非售后服务部门更合适，反正就是除了销售签单、样品分析和装/修仪器外，其他的找不着人干的活，都可以找市场部。

　　所以市场部人员又被称为是“万金油”，哪里需要哪里抹。

　　为什么大部分公司的市场部会被定位为或者默认为围着销售部门转的附属部门？要想解决问题，我们需要了解下问题的症结所在。

　　首先，很多老板成立市场部的初衷，一方面就是为了做做市场活动、技术交流、展会啥的，偏事务性的工作安排，另一方面就是找一些有技术背景的人，支持销售打单，准备各种销售资料，和专家进行沟通，销售培训，学术会议/技术交流会筹备并讲课，跟工厂沟通，所以从根本上，市场部定位就是辅助性的或者说从技术层面“支持”业务订单的获取，这样的“支持”定位之下，市场部能不围着销售部门转吗？

　　另外，因为销售部门的业绩是实打实数字化的，直接关系到公司的生存和全员工资奖金的，自然是老板比较看重的，而大多数公司的市场部呢，做的工作都是售前技术支持以及围绕产品相关的销售工具制作和市场活动，都是辅助销售的嘛，再加上市场活动又都是花钱的，没有自己的KPI，工作业绩很难量化，人家自然对市场部的定义就是辅助性的花钱的部门，对的呀，你说做一两个活动怎样？做十个八个的活动怎样？或者说不做活动又能怎么样吗？从短期来看，确实很难说会怎么样。

　　所以辅助支持性工作做得多就会得到辅助支持性工作的定位。

　　以支持销售工作为主的市场部，工作内容繁琐而耗时，时间久了，重复性劳动难免会让人觉得单调。再者工作安排取决于别人的需求，我们自然就变成了服务者，工作时间可控性很难做到。比如那时候中西部疾控项目，有个负责的销售，经常性的晚上十点多打电话沟通指标参数配置等标书内容和活动安排，没办法，销售白天都在跑客户，也就晚上有时间搞文本工作，我也能理解，但是半夜十点多十一点的工作，真是累呀，我真想手机静音不理他，可是责任心重如我，做不到呀，所以那段时间总是失眠。

　　如果我们认可这种定位，满足于这种轻车熟路的工作，干的非常开心，非常好，继续干下去，任何工作最重要的是自我认可；可是有的时候，这样干下去，并不能够让我们开心，我们觉得困惑，工作内容重复性很高而工作时间又不可控，这样的工作让我们觉得无聊，辅助性的工作让我们找不到个人的价值感，那么这时候我们需要考虑下，我们内在的诉求在什么地方？然后努力达成之。

　　从来者不拒到抓大放小，销售应该自己掌握的技术知识让销售自己做。

　　后来有机会带团队，琐碎的事情也少了很多，开始思考市场部怎么能够拔高一些，能够有自己部门的价值所在九游会·J9。看看那些资深的同事是怎么做的，学习借鉴，也尝试性的重点做一些项目，跟行业专家接触，了解行业市场的动态，整合多产品资源为行业客户提供整体解决方案。坦白的讲，2010年前后做整体解决方案，不单是仪器的罗列，而是带应用内容的，在行业里面还是比较领先的，而且贵在反应神速，出货快。

　　没有KPI，可以跟老板沟通设定呀，销售业绩、解决方案、市场活动都可以列进去，年末工作总结，或者跟老板谈工作的时候也更加有内容有底气一些；工作嘛，不是给公司做的，也不是给老板做的，而是给自己做的，因为付出工作的同时收获了一份薪水，所以我们可以更多关注内在成长，每年每年自己的进步，自我成就感，跟他人无关。

　　随着时间的推移，我们对市场的认识和理解更加清晰和深刻，碎片化的工作在脑子中系统的连接起来，做到从product specialist 到product manager的转变，在产品的全生命周期贡献我们的专业经验，在产品设计阶段，与工厂密切沟通，将市场信息精准反馈，在产品发布推广阶段，确保各部门能力具备并做好市场项目规划，在产品正常销售期间，做好技术支持并将问题、成功案例及时做好分享和反馈。我们的工作开始越来越独立和有价值。

　　当我们清晰自己的工作定位，清楚自己的核心价值，并能够看到自己的进步发展阶梯的时候，我们就不再困惑或者无所适从，而是心有所安，安于现状也好，奋发图强也好。

　　02

　　从产品市场到行业市场，市场部可以走出自己独立的行情曲线，

　　重要的是人的能力，机会与挑战并存

　　我们一直说要研究customer behavior, 跟着customer buying journey，从市场的角度来看，客户实验室的发展规模越来越大，需要的产品越来越多，如果再单纯以产品为导向，会造成很多重复性的工作，尤其是对于多产品线的公司而言，而以行业为导向可以整合公司内部资源，做到真正的面向客户需求提供整体解决方案。

　　如果说，市场部成立初期工作重点叫做产品市场的话，下一步的工作可以叫做行业市场。

　　行业市场工作中，可以将售前技术支持工作从市场工作中剥离出去，市场部更聚焦于市场分析研究、战略提出和落地、宣传推广、公司品牌，而且以行业为导向的行业市场为主线。

　　如果说以产品售前技术为主的市场部确实很容易成为销售部门的附属，行业市场同仁要能够从行业整体的角度看市场动态、政策和发展趋势，并且将这些内容和公司业务关联起来，要能够为销售提供行业市场洞见，能够从全国一盘棋的角度在工作方向方面为销售团队提供指导。

　　行业市场工作，涉及到很多的市场分析研究和战略落地实施，跨产品线跨业务部门的沟通协调，其实也很不容易。

　　所谓，机会与挑战并存吧。

　　当然产品市场也是要做的，只不过产品市场只有在新产品发布的时候会需要单独的大规模性的市场项目，大多数时候产品市场可以融合到行业里面统一进行推广。产品市场项目和行业市场项目互为补充，一波还未平息一波又来侵袭，让客户满眼满脑子都是自己家的内容。

　　市场部有独立的预算，当然独立预算与独立的KPI并存，市场部要实打实的产生销售线索和订单业绩，帮销售团队进行市场客户开发和客户忠诚度维护，市场部不再是单纯花钱的部门，而是公司的业绩产生部门，

　　所有的工作都开始有量化的指标，这里不提指标是否合理，至少市场部是独立自主工作的，

　　这里所说的独立工作，并不是说我想怎么做就怎么做。市场部不需要成为业务部门的服务部门，但是依然要服务于公司的业务发展。我们所谓的独立，指的是和业务部门之间是平行的，合作配合工作的，大家不是你来成就我或者我来成就你，而是互相成就，不是前线与后方，而是并肩作战，不是可有可无，而是必不可少，不是锦上添花，而是雪中送炭。

　　对于跨国公司来说，如果能够全球市场一盘棋最好，我们不仅了解中国，还可以了解全球其他区域的工作进展，互相之间分享借鉴彼此的经验和教训，立马感觉自己是世界人，哈哈。

　　能够自主创新的进行工作，知道自己要做什么，为什么做，什么时候做，怎么做，具有很好的可控性，整个人的状态也会好起来，神清气爽。

　　市场部走出了独立的行情，有自己独立的KPI，与各业务部门合作，会觉得成就感满满。

　　03

　　从行业市场到战略市场，更上一层楼，更多烧脑

　　其实不管是产品市场还是行业市场，我们都需要做很多的市场分析研究，并提出战略性建议和call to action。

　　然后平心而论，很多的call to action流产了，我们的工作还是照旧三板斧，市场分析、行动方案以及对应的event和KPI。

　　为什么呢？

　　很多战略分析的工作，坦白的讲，不系统，还是聚焦于点，没有到面或者体上。

　　国内公司中很少有专门的战略部门，跨国公司总部的战略跟中国国情并不是完美匹配，而我们市场人员即便做战略，自己很多时间却被战略落地的战术和执行工作分去了。

　　战略市场，可以说是市场工作中的最上游或者说是最烧脑的部分，立足业务，高于业务，管理层的军师。

　　战略市场解决的就是：市场是什么样子的？我们要做哪个市场？为什么要做这个市场？怎么做？如何跨部门通力合作？预期结果如何？

　　各部门进一步拆解战略，化为自身的行动；公司上下一盘棋，各部门通力合作一盘棋。

　　有一次和一个创业的师弟聊天，他说：这不就是我干的事情吗？定方向呗。

　　的确，大部分老板能够做到很高的位置或者说创业，战略思维是非常棒的，看事情的眼光也是很准的，那是不是说老板做战略就好了？不需要战略市场呢？

　　很多时候，我们年会上老板说明年的市场重点是环境、第三方检测和生物制药等领域，毕竟老板站得高看得远，嗅觉又很敏锐。开会的时候，大家的感觉也是这样，开完会，大家一脸懵，还是照旧该干啥干啥，重点方向和实际行动之间关联性较弱。季度末或者年末，也会看重点市场数字，好了，高于公司内的平均增长，老板英明神武，大家响应积极，可喜可贺，不好的话，原因种种，可能事实不是这样子，大盘子没变化，竞争对手很强势，国家投资推迟了……反正事实啥样，大家也都不清楚。

　　为什么会有这样的问题？因为很多问题没有真正梳理清楚：

　　为什么是这些市场？

　　——高增长呗，国家投资大呗

　　高增长？增长率有多高？

　　盘子有多大？跟我们业务关联度多大？

　　是整个大盘子都在增长？还是说我们抓住了机会增长了？有没有持续性？

　　国家投资大？投资力度有多大？持续多久？

　　竞争对手什么情况？SWOT分析有没？

　　我们不同部门怎么做？进一步说，怎么能够通力合作？

　　销售跑跑客户？市场部做做活动？渠道部门找找代理商？就够了吗？

　　既然是重点市场，我们有没有KPI？

　　……

　　碎片化的信息，不可预期的结果，各种大概也许可能差不多好像是应该吧。

　　如果想把这些事情搞清楚，恐怕就不是老板一个人能够完成的了，这时候就是战略市场出场的时机了，来龙去脉，前因后果，过去现在未来，联动的行动计划，明晰化，系统化。

　　从结果呈现上来看，也许就是几张片子，好多人会觉得这还不简单，但是真的是不简单。你看到的这几页片子，可能是一个在行业里浸淫了十年二十年，看了很多国家规划+宏观经济态势+第三方调研报告+券商报告，并走访了数个客户，结合自己的行业经验，花了一两个月或者更多时间总结出来的结果。

　　因为很多数据没有现成的可以拿，这里面会涉及到估算，并且要从不同的维度进行自洽分析。做完分析只是战略工作的一部分，战略，战略，最重要的根据分析研究结果来看，未来怎么做？这部分也是非常重要的，有时候调研结果表现出A，要解决问题，需要的其实是B，这时候就需要战略思维去工作了。

　　我印象特别深的是，有一次新产品媒体发布会上，有一个媒体质疑公司某个事业部的VP，你们说你们的新产品是根据客户的调研结果进行设计开发的，但是根据我们的调研结果，客户并没有这些需求，比如说随着人员流动性增加，仪器故障率会增加，因此希望增加人员的培训，请问这点怎么解释？这方面咱们公司并没有什么动作举措呢？

　　VP回答说，增加人员培训频次后，确实有利于提升分析人员的熟练程度，进而降低仪器使用故障率，但是这只是表面的解决方案，背后的问题是目前分析仪器对于操作人员的专业化水平要求依然比较高，使用不容易掌握；如果我们能够将仪器的自动化和智能化程度提升，仪器操作大幅简化，这才是解决人员流动性增加带来的故障率偏高问题的关键。就像我们现在的手机，你买了之后并不需要专业的培训，也能够使用的很熟练；平板电脑，小朋友也都可以操作的很顺利。

　　你看，这就是战略思维的高瞻远瞩之处，透过现象看本质，进而找出解决方案。同样也可以回答为什么咨询公司没有办法从根本上帮助公司做战略。咨询公司可以提供市场调研分析结果，提供工作思路建议，但是公司发展战略还是需要在行业内浸淫多年的人才能够真正落地并且接地气的完成。

　　04

　　产品市场、行业市场和战略市场，互为基础互相补充

　　当我说到这里的时候，很多市场同仁是不是会心有戚戚焉，嗯，我们平时做的工作大多是这样子的，看产品，看行业，同步做些市场分析研究。

　　不同的公司，不同的工作年限，可能做的工作侧重有所不同。

　　产品市场，行业市场和战略市场，并不是完全割裂的，而是互为基础互相补充的。

　　产品市场和行业市场的工作过程中，也是需要做市场分析和战略研究的，进而有针对性的工作方案落地。而战略市场，也是以行业市场和产品市场为基础，推进公司在行业内的市场拓展，进而推进产品的销售。

　　在不同的公司不同的产品线和业务规模的情况下，各有侧重点而已。

　　当公司产品线有限的时候，产品市场就需要强势一些，以产品为核心点做战略，结合行业市场分析，具体工作内容参见之前的内容分享。

　　当公司产品线比较多的时候，或者说产品线不多但是销量越来越大的时候，行业市场就越来越重要了，以行业为导向，推进产品战略，进而提升业绩。

　　而当公司到了集团化运营阶段的时候，战略市场尤其重要，我们整体的发展方向，跨部门产品线和解决方案的整合，公司总体市场工作的推进。

　　05

　　同样在市场部，为什么有人觉得没意思，有人却正蹦跶的欢？

　　同样是在市场部工作，同样是做产品市场、行业市场或者战略市场，工作内容依然有所不同，为什么呢？

　　因为市场工作还有另外一个纵深维度的分工，那就是从战略、战术、市场项目到执行，越往上越需要思考和眼光，越往下越需要耐力和执行力。

　　这几个层级很多时候没有上下级的管理关系，但是却有上下游的走向关系，上游工作为下游工作落地提供理论指导和思路，下游的落地实施支撑和验证上游的战略战术。

　　当然不管做什么工作，都要解决：做什么？为什么做？怎么做的问题，大家觉得困惑的时候，梳理一下上面三个问题，跟我们的上下游合作伙伴多沟通交流，当我们目标明确，工作思路清晰，行动方案明了的时候，自然就没有那么多困惑了。

　　当你觉得做的无聊的时候，也许就是你要向前进一个台阶迎接下一个挑战的时候了。向前进，并不容易，甚至于太难了，可是只要你静下心来，将工作思路缕清楚，一步步做下来，就可以守得云开见月明了。

　　不管做什么市场工作，我都建议大家尽量具备行业专业知识，如果没有，那就学习，跟同事学，跟客户学习，跟度娘谷哥各种网络平台学，因为有的时候隔行如隔山，我们总说要跟着customer buying journey / customer behavior，如果没有专业知识，在上述两方面跟进的时候难免会觉得吃力，进而落到了辅助性的或者支持性的工作。

　　不管在哪个链条，要想能够走出独立的行情，都是要凭能力说话的，我们每个市场人都要修炼内功。

　　最后，借用一张不知道出处的，但是我觉得还蛮有道理的一个图，跟大家再次总结下市场营销工作的链条或者不同层次，看看你家的市场部或者说你是在哪个层次维度上？是行政辅助类的？还是运营管理类的？是项目管理规划类的？还是说集团层面方向使命战略规划呢？

　　当然，如果你想进步的话，也就知道向哪个方向努力了，对吧？

　　End

　　最后来个总结

　　对于不同的市场工作人来说，市场工作内容真是千差万别，同样的工作内容，还有不同的纵深维度，取决于公司要你做什么，你能做什么，你想做什么。

　　Marketing means different things to different people。

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